Errores millonarios y la toma de decisiones

Hace poco leí la historia de Edna Morris, quien fuera la presidenta de la cadena de restaurantes Red Lobster. Para levantar las ganancias del restaurante de mariscos, le propuso a la mesa directiva una promoción de cangrejo ilimitado por 22.99 USD. Morris venía de liderar un grupo restaurantero de carne de res (Quincy’s Family Steakhouse, para los tragones), donde hicieron una promoción similar que les trajo mucho éxito. Lo que ella no contempló, es que para llenarte de carne roja solo requieres dos servidas, pero para llenarte de cangrejo necesitas tres o hasta cuatro platos. Ups.

Esta promoción estuvo vigente por unos meses en las más de 500 sucursales de Red Lobster, con lo cual sus pérdidas llegaron a ser de 3.3 millones de dólares. Está de más decir que esto significó el despido de la pobre Edna Morris.


Era el año 2002, y el CEO de Yahoo! de aquel entonces, Terry Semel, fue encargado por la mesa directiva de hacer una propuesta para comprar a Google. Para ese año, el buscador ya era una de las startups más valiosas de Silicon Valley, y en una cena sus fundadores le propusieron a Semel un precio de mil millones de dólares por venderla. Terry Semel dudó y pidió un poco de tiempo para pensarlo. En una cena subsecuente, Semel accedió al precio, pero para ese momento ya era demasiado tarde. Larry Page y Sergey Brin le pidieron el triple de dinero para proceder con la venta. Lo peor de todo, es que si Semel hubiera accedido a ese valor, seguiría siendo un ofertón (Google hoy vale casi 800 mil millones de dólares). Para acabarla de fregar, Terry Semel continuó en Yahoo! hasta su renuncia en el 2007. Ups.

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Decisions, decisions…

Las dos historias que escribo hablan de errores, ambos costosos (en sus diferentes proporciones), pero distintos entre sí. Uno fue un error por actuar y otro fue un error por no actuar, y yo creo deberían ser castigados por igual.

Suena difícil, sobre todo porque los errores de omisión son muy difíciles de identificar y cuantificar. El caso de la oportunidad perdida de Yahoo! puede sonar a que no perdieron un centavo (tal vez dos cenas costosas en caso de que Semel haya invitado), pero si lo ves desde la perspectiva de valor perdido, dejó ir 795 mil millones de dólares en valor de mercado para Yahoo! (el valor de Yahoo! al momento de venderse a Verizon fue de aproximadamente 5 mil millones de USD). Tan difícil de identificar el error, que Terry Semel continuó como CEO de la empresa por cinco años más (y de pasada dejó ir la posibilidad de comprar a Facebook en el ínter).

Por otro lado, la pobre de Edna Morris pagó caro sus platos rotos en Red Lobster porque el error era obvio: su proyecto provocó pérdidas que se reflejaron en los estados financieros de la empresa en cuestión de meses.

En mi opinión, ambos se merecían una segunda oportunidad, siempre y cuando hubieran hecho una autopsia de sus errores. A la frase “De los errores se aprende más que de las victorias.”, yo le agrego lo siguiente: “…si los identificas correctamente”. Un objetivo clave para todo ejecutivo y empresario que diariamente toma decisiones importantes es saber su porcentaje de bateo y cómo lo puede mejorar. ¿Cómo lo mejoras? Sabiendo exactamente el porqué de tus aciertos y el porqué de tus errores.

Para esto vale la pena tener un registro de las decisiones importantes que se toman día con día. Es difícil y me consta, sobre todo porque a veces esas decisiones pasan en un minuto y no nos da ni tiempo para evaluar a fondo todas las opciones y variables. Aún así, al menos para las ocasiones más importantes, es bueno escribir en alguna libreta específica para este fin los siguientes puntos básicos:

  • Problema – Detalla de forma general el problema con suficiente contexto para entenderlo cuando lo vuelvas a consultar en un futuro.
  • Posibles soluciones identificadas – Aquí escribe brevemente las opciones que existían en ese momento para solucionar el problema.
  • Decisión tomada – Describe la decisión que tomaste y explicar el porqué de la decisión.
  • Tiempo para volver a revisar la decisión – Establecer la cantidad de tiempo que necesitas para poder hacer una buena autopsia del problema y si la solución que determinaste fue efectiva o no. Pueden ser días, semanas o meses.
  • Feedback final – Si la regaste, ¿por qué la regaste? Si le atinaste ¿por qué le atinaste? Esto se llena solamente al final del período de tiempo que definiste en el punto pasado.

Pensar y escribir todo esto es pesado, y tomará tiempo para que lo puedas llevar a cabo de forma constante, pero tan solo el hecho de identificar los problemas que solucionas día con día, te pone en ventaja para poder crecer como ejecutivo y/o empresario. Se que existen otras formas de poder llevar a cabo este análisis de forma más detallada y compleja, pero soy de la idea de que entre más fácil de implementar, más fácil será que lo conviertas en un hábito de tu trabajo o tu negocio.

Si te funciona esta herramienta, platícanos, y si no te funciona, también. Queremos escucharte: david.villarreal.gzz@gmail.com

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