El simple pero difícil reto de la cultura empresarial

Recientemente, en la reunión de accionistas de The Daily Journal Co., Charlie Munger (socio de Warren Buffett y miembro de la Mesa Directiva de DJCO), mencionó:

“No me gusta la burocracia. Provoca demasiados errores. No sé cómo corregir la burocracia en una organización grande. Si me hicieran CEO de una compañía con un millón de empleados y que me pidieran cambiar su cultura, consideraría eso como una sentencia al infierno. Incluso creo que sería difícil cambiar la cultura de un restaurante.”

Warren Buffett mismo considera que Berkshire Hathaway no sería la misma sin Charlie Munger. Y aún cuando él está directamente involucrado en todos los éxitos empresariales de una de las empresas más grandes del mundo, cambiar la cultura de un negocio le da pavor. Esto es un punto que vale la pena investigar.

Casi tooodo el contenido escrito sobre cómo darle la vuelta a un negocio habla de factores operativos, financieros y comerciales, pero muy pocos se enfocan a la cultura corporativa. Esto es porque es muy difícil de medir el “nivel” de la cultura y su efectividad en los resultados de la empresa. Por ejemplo, ¿qué es más fácil calcular?:

  • Cuántas ventas le generó la excelente atención al cliente a la aerolínea Southwest en 2009
  • Cuánto dinero ahorró Southwest en combustible por renovar su flotilla de aviones en 2009

Claramente la segunda ¿no?

La cultura es algo que, la mayoría de las veces, el emprendedor implementa indirectamente en su empresa. No es a través de un ejercicio mental consciente diario, definiendo buenas prácticas y promoviendo valores con presentaciones bonitas y pósters en las oficinas. En muchos casos, nos encontramos que la cultura de una compañía se desarrolla con el ejemplo del dueño a lo largo del tiempo. Y ya sea que la cultura implementada sea buena o mala, es muy difícil cambiarla después de algunos años (incluso por el mismo empresario).

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El ex-CEO de Wells Fargo, John Stumpf, testificando ante el Senado de EEUU en 2016.

Wells Fargo es un banco americano de renombre con poco más de 150 años de historia, con una imagen de aparente estabilidad ante los clientes y la industria. Esta imagen se vino abajo después de que el banco fuera encontrado culpable de haber creado millones de cuentas de cheques y ahorro sin consentimiento de sus clientes, todo para cumplir las agresivas cuotas de ventas establecidas por la alta directiva. Debido a esto, el CEO de Wells Fargo John Stumpf, renunció a su cargo, el banco fue multado por 185 millones de dólares, y al día de hoy enfrentan acusaciones civiles y criminales.

Esto fue provocado por una estrategia de venta cruzada que se implementó desde que el banco Norwest adquirió a Wells Fargo en 1998, como parte de la metodología del nuevo CEO, Richard Kovacevich. Su objetivo era que un mismo cliente no solo tuviera una sola cuenta con el banco, si no que también lograran “venderle” tarjetas de crédito, cuentas de ahorro y hasta incluso hipotecas. La presión por lograr las cuotas era tal, que los ataques de pánico y llanto eran comunes entre los banqueros de sucursales. Incluso hubo un empleado que consumía alcohol desinfectante para soportar la presión.

El reto de Tim Sloan (nuevo CEO de Wells Fargo) está de miedo. El banco tiene poco más de 250 mil empleados, cuentan con más de 8 mil sucursales y 70 millones de clientes a nivel mundial. ¿Crees que la tiene fácil?

Un caso donde la cultura empresarial cambió para bien fue con la llegada de Steve Jobs a Apple en 1997. Para 1990, Apple era muy reconocida por sus excelentes computadoras personales y se consideraba que su CEO, John Sculley, no podía cometer errores. A mediados de la década, Apple comenzó a enfocarse más en vender productos económicos y menos en innovar. En estos años crearon productos poco exitosos, desde cámaras digitales, bocinas y hasta la no-tan-famosa tableta Newton (proyecto en el que invirtieron millones de dólares y fue un rotundo fracaso).

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Un artículo de negocios no está completo sin una foto cliché de Steve Jobs.

Para 1997, Jobs volvió a Apple en un rol de asesor y subsecuentemente como CEO para mediados del año. Su primer cambio importante en Apple fue el enfoque prioritario a diseño y desarrollo de nuevos productos, nombrando a Jonathan Ive como vicepresidente de diseño industrial. El primer producto resultado de esta estrategia fue la iMac en 1998, la cual vendió 800 mil unidades en menos de seis meses en el mercado. Tres años después crearon el iPod en conjunto con la iTunes Store, con la cual efectivamente pusieron de cabeza a la industria musical. Entre inicios del 2003 y el 2006, el precio de su acción creció de 6 dólares (ajustado por splits de la acción) hasta 80 dólares. No es la manera más efectiva de medir el cambio cultural; pero si a la empresa le está yendo bien económicamente, en parte es reflejo de que su personal está haciendo muy bien las cosas.

No creo que haya una respuesta objetiva para cómo mejorar la cultura de un negocio. Lo que sí es que el emprendedor no debe considerarlo como un tema secundario. Aquí algunos puntos que debe tomar en cuenta al momento de desarrollar e implementar activamente una cultura sana (tomo dos de Ken Iverson, ex-CEO de Nucor Steel):

  • Genuino interés de parte del dueño por sus empleados. Esto no significa preguntar sobre su vida personal y saber si su novia lo dejó o si su hijo anda mal en la escuela. Lo que sí es mantener un diálogo abierto para escuchar sus necesidades dentro del trabajo para crear incentivos atractivos y mantener un ambiente laboral ideal.
  • Descentralización extrema. Buscar autonomía en cada unidad dentro del negocio con sus objetivos de rentabilidad y presupuestos bien establecidos. Lo que esto provoca es que cada área se comporte como un negocio independiente, lo cual fomenta creatividad y buenas prácticas operativas.
  • Remover jerarquías innecesarias. Tener ‘gerentitis’ es malísimo para la moral de un equipo. Cuando escuchas discusiones donde el argumento es quién tiene más “injerencia” que el otro, ya tienes un problema. El objetivo es crear un ambiente de igualdad, donde todos son responsables y nadie está “por encima” de nadie. Para promover este ambiente, muchas empresas eliminan privilegios en alta dirección como viajes en primera clase, autos de alta gama, vacaciones extras, entre otros.
  • Liderar con el ejemplo. Este es un punto similar al primero: Si tú eres el primero en llegar a la oficina, crearás una cultura de puntualidad. Si tú eres el más cuidadoso con los gastos innecesarios o los viáticos excesivos, vas a crear una cultura de eficiencia. La clave es repetir hasta el cansancio cualquier buena práctica que se busque implementar.

Ninguno de estos puntos son secretos o son trucos mágicos. La mayoría se basa en sentido común, y aunque son simples, no significa que sean fáciles de llevar a cabo. Como lo mencioné al principio, el contenido escrito sobre la cultura empresarial es amplio y no me considero un experto en ello. Pero gran parte de tus objetivos pueden irse cumpliendo al aplicar estas estrategias.

 

Queremos saber cómo desarrollaste la cultura de tu empresa. Mándanos un correo o envíanos un mensaje por Twitter si te interesa platicar con nosotros.

twitter: @davevillarreal

mail: david.villarreal.gzz@gmail.com

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